Recenzja książki „Szef w roli coacha”, R. Zych, W. Badura
Wstęp Medialne zamieszanie wokół coachingu sprawiło, że metoda ta zbiera w obiegu publicznym wiele negatywnych – i w większości niezasłużonych lub nietrafnie przypisanych – opinii. Tymczasem coaching menedżerski, czyli metoda wdrażana przez kierowników w firmach – nie zaś przez ekspertów od rozwoju zawodowego czy osobistego – spotyka się z krytyką także ze strony samych coachów. Powód? Już sam coaching (w nurcie International Coach Federation) m.in. przez związki z coachingiem NLP kojarzony jest z technikami wpływu, pilotowania czyjegoś rozwoju, czy wręcz manipulacją. Tym bardziej taka etykieta może się utrwalać, gdy staje się narzędziem zarządzania, z łatwością przemieniającego się w miękki, perswazyjny sposób delegowania zadań. Inni profesjonaliści, certyfikujący się lub utożsamiający z zasadami organizacji zawodowych, w obliczu zarzutów mogą się bronić przez odwołania do spisanych i opublikowanych, przejrzystych kodeksów etycznych. Menedżerów zaś takie dokumenty nie obowiązują, zatem nie stanowią również drogowskazu dotyczącego właściwego działania ani standardu chroniącego obie strony relacji przed nadużyciami. Publikacją, która ma potencjał wypromowania coachingu dla przełożonych – coachingu on the job – i wprowadzenia go do firm w profesjonalny, etyczny sposób, jest książka Roberta Zycha i Wojciecha Badury pt. Szef w roli coacha. Jak coaching on the job pomaga pracownikom w samodzielnym znajdowaniu rozwiązań. Jest to podręcznik przedstawiający krok po kroku narzędzie oraz sposoby wdrażania go w firmach, zaś głównym adresatem publikacji są sami menedżerowie. Pozycja ta jest interesująca także z perspektywy samych coachów, którzy chcieliby pracować w takim modelu w firmach – choć zaproponowany przez autorów język oraz przykłady jednoznacznie wskazują, że ich celem jest rozwój kompetencji zarządczych. W niniejszej recenzji przyjąłem trzy strategie czytelnicze, aby pokazać czy i dlaczego warto zainteresować się książką dla różnych grup odbiorców. Przede wszystkim interesowało mnie, jak książka wygląda z perspektywy menedżera czy menedżerki, którzy dopiero zaczynają swoją przygodę z tematem coachingu – bo to do nich ta publikacja jest adresowana. Po drugie, zastanawiałem się, jak odbierze ją coach biegły w technikach rozwojowych, który chce się przygotować do specyfiki pracy w firmach. Mając świadomość kontrowersji wokół coachingu menedżerskiego, przyjrzałem się temu, jak został on zaprezentowany osobie, która już na początku może podchodzić do tego narzędzia nieufnie i z zastrzeżeniami. Okiem menedżera Podczas lektury Szefa w roli coacha od razu widać, że adresatami książki są przede wszystkim menedżerowie. Coaching opisywany jest ich językiem, prezentowany jako korzyść dla kierowników planujących rozwój swoich zespołów oraz ilustrowany przykładami zaczerpniętymi z pracy z pracownikami firm. Autorzy podeszli do tematu sprzedażowo, z jednej strony prezentując korzyści z wprowadzania tej praktyki do firmy, a z drugiej strony odnoszą się do możliwych obiekcji czytelników. Jednocześnie wszystkie zarzuty, wątpliwości czy możliwości zagrożeń formułują oni z perspektywy przełożonych w firmach i odpowiadają na typowe wyzwania związane z ich stanowiskami. Dzięki temu widać, że coaching on the job to narzędzie skrojone pod potrzeby i możliwości nowoczesnych managerów, którzy jednocześnie niekoniecznie muszą chcieć wchodzić głębiej w kwestie psychologii czy metod rozwoju osobistego. Cenne z perspektywy menedżera jest wprowadzenie w temat coachingu on the job krok po kroku, wręcz instruktażowo. Narzędzia czy sposób wdrażania go na różnych etapach procesu coachingowego ilustrowane są wieloma przykładami zaczerpniętymi z doświadczenia autorów. Case studies jest dużo, dotyczą różnych branż, zawodowych relacji czy organizacji ze zróżnicowaną przeszłością. Przy tym autorzy pokazują nie tylko przykłady sukcesów, ale także porażek – swoich podopiecznych bądź własnych – z opisem, co się wydarzyło, oraz dlaczego tak się stało. W ten sposób eksponują mechanizmy stojące za stosowanym narzędziem. Kolejne etapy modelowego stosowania metody są prezentowane w różnych wariantach, czasem wręcz z przykładami wzorcowych wypowiedzi. Jednocześnie autorzy podkreślają, że warunkiem dla działania narzędzia jest odpowiednia postawa coachingowa menedżera, trzymanie się modelu pracy i świadomość procesu. Szczególnie akcentują konieczność fundamentalnej dla powodzenia coachingu relacji zaufania z pracownikiem, pokazując też, jak ją budować. Oznacza to zatem pracę z własnymi przekonaniami, nawykami czy firmową rutyną. Okiem coacha Z perspektywy coacha obeznanego w dziedzinie metod rozwojowych, prezentowane narzędzia do pracy z podwładnymi są stosunkowo proste. W tym wypadku dużo ważniejsze są organizacyjne konteksty takiej pracy: pogodzenie roli formalnego zwierzchnika i partnera w coachingu, roli osoby dokonującej oceny pracowniczej i coacha w zaufaniu dopuszczonego do słabych stron i błędów podwładnego. To zatem inspiracja do przemyślenia i określenia swojej tożsamości oraz zadań coacha-menedżera w organizacji – zwłaszcza, że metodzie bliżej jest do coachingu w anglosaskim rozumieniu, a więc noszącego więcej cech treningu kompetencji, niż do rozwojowego, niedyrektywnego coachingu. Cechą charakterystyczną dla coachingu menedżerskiego jest to, że jako narzędzie zarządcze jest celowy (realizuje cele firmy powiązane ze stanowiskiem podwładnego) oraz nastawiony na cel. Choć przełożony w roli coacha nie odpowiada za efekty procesu, będzie ich oczekiwać na poziomie zarządzania zespołem. Autorzy podkreślają, że w odróżnieniu od celów organizacji, sukces samego procesu coachingu on the job mierzony jest według kryterium sformułowanego przez podopiecznego. Wymieniając różne wyzwania, które mogą się pojawić na kolejnych etapach procesu, to obok zewnętrznych i wewnętrznych zagrożeń, akcentują przede wszystkim te wewnętrzne po stronie coacha. A choć nie piszą o tym wprost, podkreślają, jak istotna na każdym etapie jest neutralna postawa coacha-menedżera oraz umiejętność oddawania pola do działania i refleksji dla swojego coachee, czyli zarządzanie ciszą i powściąganie proponowania rozwiązań. Oprócz miejsc, w których Zych i Badura proponują bardzo konkretne rozwiązania (aż po proponowanie przykładowych wypowiedzi coacha), najczęściej nakreślają kierunki działania czy ogólne rekomendacje, a nie gotowe modele pracy bądź scenariusze. Czasem wręcz czułem, że wolałbym bardziej trenersko-mentorskie wskazówki: „nie rób X, ponieważ…”, niż rekomendacje w formie „rekomendujemy bardziej Y”. Taka forma lepiej by mi przybliżyła psychologiczne mechanizmy stanowiące tło tego typu działań. Jednocześnie książka instruktażem nie jest i nie zapominam o tym, że jej „sprzedażowa dykcja” naprawdę jest sprzedażowa, gdyż szkolenia prowadzone przez autorów – o których sami piszą – stanowią uzupełnienie spisanych treści. Interesujące w tym przypadku jest budowanie przez autorów własnej marki profesjonalnej, gdyż sami są bohaterami przytaczanych studiów przypadków. Z jednej strony pokazują własną praktykę oraz wyjaśniają swoją rolę jako trenerów oraz coachów dla innych coachów, z drugiej dbają o spójny wizerunek oraz pokazanie, jak może wyglądać dalsza praca z nimi, gdyby po lekturze ktoś chciał pogłębiać temat pod ich okiem. Okiem sceptyka Podczas lektury towarzyszyło mi także krytyczne podejście – zwracałem uwagę na treści,